پیرامون نظریه بازی ها ( GAME THEORY )

مرداني که در سايه پيش مي روند .

آنچه تصميم سازان کوچک و نقاب دار بر اريکه با شکوه تصميم گيران بزرگ صورت مي دهند , يکي از مخوف ترين بازيهاي مديريتي است. هرز سرمايه , تغيير جريان سود و منافع سازمان , دگرگوني برنامه ها و طرحها به سوي اهدافي که از وجود و ماهيت آنها بي اطلاع هستيد و نمي دانيد که چيست , کمترين آفتي است که دامنگير شما و سازمان شما به عنوان مديري مي گردد که استراتژي را بر اساس گزينه هاي ارائه شده انتخاب مي کنيد و کمترين نقشي در تصميم سازي نداريد.

در هر سازماني که تصميم سازان پنهان وجود دارند ( مرداني که در سايه گام بر مي دارند ) , هرم قدرت واژگون مي شود و استراتژي ها تغيير ماهيت ميدهند و آشفتگي در جاي جاي برنامه ها موج مي زند . عليرغم پشتوانه هاي تخصصي و تامين منابع مورد نياز پروژه ها در تامين اهداف عقيم مانده و دستخوش تغييراتي بنيادين و هزينه زا مي گردند و تاخير در بهره برداري پروژه ها روز به روز بيشتر ميشود . ردپاي تصميم سازان کوچک را به سادگي نمي توان  در ارزيابي هاي اقتصادي رديابي نمود , زيرا همواره ورود مردان سايه به دلايل اقتصادي نيست . تصميم سازان پنهان در هر سطحي از سازمان مي توانند زاده شوند و حضور داشته باشند . حتي در خانواده هاي مرد سالار نيز مي توان سايه هاي زنان متنفذ خاندان را مشاهده نمود . مردان سايه هيچگاه به تصميم گيران دستور نمي دهند , حتي اکثرا هيچ پيشنهاد خاصي هم ندارند. اما چگونه مي توانند بر اهداف استراتژيک تاثير بگذارند :

1-    کنترل جريان و محتوي اطلاعات

2-    بازي با جدول استراتژيها ( با تغيير در بار احتمالي گزينه ها يعني توزيع احتمال چيدمان پيشامدها و مقادير اميد رياضي گزينه ها و انطباق خواسته ها با الگوي ذهني تصميم گيران ) به بياني ساده تر آنچه نمي خواهند انجام گيرد , غير ممکن و محال نشان مي دهند.

3-    تغيير در معادلات امتياز ها ( pay off ): با دگرگون کردن برآوردها و توابع مخاطره بازيها به شکلي که با بر هم زدن ساختار توابع مخاطره گزينه هاي جديدي خلق مي کنند و استراتژيهاي ديگر را حذف مي کنند .

4-    بهره برداري از مشغله ها , ناآگاهي يا ناتواني هاي ذهني و شخصيتي مديران در تحليلهاي مورد نياز جهت تصميم سازي.

5-    ايجاد ترس و توهم و اضطراب از آينده , بدبيني و عدم اعتماد به عناصر تصميم سازي .

در تاريخ سرزميني که شايسته سالاري زماني کيميايي بود , وزيران توانمند و تاريخ سازي را مي توان يافت که با اين بازي اقتدار را از سلاطين ربوده بودند. وزيران تصميم سازي که پس از گذشت چند نسل از مردان رزمجوي بيابانگرد مغولي , شاعران پارسي گوي پروردند.

جالب است حتي بر صفحه زيبا و دلرباي شطرنج نيز اقتدار و توانمندي وزير بيش از شاه است و اما بر اساس واقعيتي انکار ناپذير , شاهان مي توانند بدون وزير بازي را ادامه دهند ولي بازي بدون شاه پايان يافته است يعنی مات . شايد بتوان اين نقش را بر گرفته از واقعيتهاي تاريخيي دانست که در هر اقليمي وجود داشته و پيشينه مردان سايه را با فرهنگ پيچيده و جهاني قدرت پيوند داده و نامشان را جاودانه کرده است . مسلما هيچگاه نمي توان انکار کرد که وجود مشروعيتهاي تصميم گيري به همراه ويژگيهاي تصميم سازي مي تواند شگفتي بيافريند و در هر سازماني منجر به جهش هاي اعجاب انگيزي گردد. مديران صنايع جهاني همچون جک ولش ( مدير موفق جنرال الکتريک) و بيل گيتس (مدير موفق و پيشرو مايکروسافت ) در عصر حاضر نمودهاي عيني اين شگفتي ها هستند و نشان داده اند که مديريت استراتژيک تعلق سياسي و مليتي ندارد و موهبتي جهاني است.  

بيل گيتس : ( اگر قرار باشد من رهبری مايکروسافت را به عهده داشته باشم بايد مديريتي فراتر از تئوري ارائه دهم ) اين يعني يک گام بلند تر از تصميم سازان پنهان آکادميک در مدرسه هاي مديريت.

از ريشه ها تا  انديشه ها

شگفتي پيوندي که انسان با طبيعت دارد و پيوستاري که از سرشت وي آغاز گرديده و د رگستره ارگانيزم هاي زنده و مرده پيرامون ريشه دوانده است  , باور کردني نيست . بنياني ترين و عمومي ترين روش مدل سازي انسانها و ساير موجودات براي تصميم سازي , ادراک بر اساس اندرکنش هاي حواس وغرايز وي با طبيعت است. برداشت آزادي از ستانده هاي سيستم هاي عصبي که مينياتور ظريفي از واقعيت ترسيم نموده و برداشت ادراک را با محصولات ذهني خويش  از انگار به پندار رهنمون شده و در متکامل ترين شکل خود , تابلوی انديشه ها را مي آرايد . برای شناسايي مدلهای ادراکی بر مبنای نمادهای غريزی به خودتان بازگرديد.

مثالي مشهود:

(خواب ديدن) پلي است که با پيوند مدلهاي ادراکي با حواس , نماد عيني از آن ارائه مي نمايد. شايد بزرگترين تصميم استراتژيک عزيز مصر به منظور پيشگيري از خشکسالي را در تاريخ اديان به ياد داشته باشيد. نسل کشي فرعون در زمان تولد حضرت موسي را چطور؟ آيا در پاره اي موارد مدلهاي ادراکي را در تصميم سازي بر تمامي محاسبات و گزاره هاي منطقي ترجيح نداده ايد؟

در بازي شطرنج , در مبارزات رزمي , در مذاکرات تجاري چطور؟ در همه جا و با وجود تمامي مدلهاي مکملي که در تصميم سازي بکار گرفته مي شوند , سهم ادراک را از پيشامدها بر اساس آنچه از عناصر سازنده آن استنباط مي گردد نمي توان انکار نمود. هيچگاه نمي توان مکانيزم هوش مصنوعي Deep Blue ( رايانه هوشمند شطرنج باز ) را عليرغم وجود نرم افزارها و چيپ هاي پردازشگرش با روشهاي مدلسازي اختلاطي کاسپاروف مقايسه نمود. براي شکل دهي به ساختار استراتژيک سرمايه گذاري تنها محاسبات و ارزيابي هاي پيچيده و تکنيکهاي بسيار مدرن آماري در بر آورد ريسکهاي اقتصادي و سياسي کارساز نخواهد بود , اگر درک صحيحي از وضعيت بازار و موقعيت سازمان دهي عناصر مالي وجود نداشته باشد.

مثال ساده:

چرا گاهي از شطرنج بازهاي مبتدي مي بازيم ؟ يک رفتار غير قابل پيش بيني ؟ بر چه اساسي اين رفتار شکل گرفته است؟ کاملا تصادفي؟ مگر استراتژی تصادفي هم داريم ؟ بايستي بدانيم که مرز تصادف و قطعيت را استراتژی تعيين مي کند . در واقع استراتژی قطعيتي است که از درون پيشامدهاي تصادفي زاده مي شود و اين به دليل ويژگی تکرار ناپذير بودن فرآيند تصميم سازي است.

ما هميشه در حال مدلسازی هستيم . در گفتار روزمره نيز مدلسازي را رها نمي کنيم . اين مدلها  نوع درک ما را از موقعيتهايي که با آن مواجه مي شويم نشان ميدهد.

تمرين:

 سعي کنيد هنگام حضور در يک جلسه مذاکره , گفتگوهاي رد و بدل شده در جلسه را ضبط کنيد. سپس مجددا گوش کنيد. واژه ها و گزاره هايي که ايهام , کنايه و ساير صنايع ادبي در آن بکار رفته را نشانه گذاري نماييد. رديابي کنيد که اين واژه و گزاره ها چگونه بر عوامل تصميم ساز و درک آنها از موقعيتهاي مورد بحث تاثير گذار بوده است.

  ما ادراک خود را از موقعيتها ( چيدمان پيشامدها) به شکل پازلي از مدلهاي ساده و قابل ادراک ترسيم مي کنيم و يا بر عکس !!! انسانهاي عصر حاضر با پيچيده کردن مدلها ي ادراکي , قدرت تصميم سازي را از حريف سلب مي کنند.

مثال جالب:

آيا تا کنون براي آينده نگري و يا تصميمي کتاب کهن  ( ئی چينگ ) را گشوده ايد؟  با چند پيشامد کاملا تصادفي ( ( انداختن سکه ) ترکيبي از خطوط را ترسيم مي کنيد. دراين کتاب کهن چيني هر خط را با پديده ها و عناصري از طبيعت نام گذاري کرده اند . آب , آتش , رود , ...

هنگاميکه براي تاويل به داخل کتاب مراجعه مي کنيد با پازلي از ماجراهاي جالب مواجه مي شويد که نتيجه تفسير کتاب از ترکيب خطوط مي باشد. مثل عبور مرد بزرگ از آب و غيره . گاهي احساس مي کنيد اين پازل , تابلويي را شکل مي دهد که مدل بسيار نزديکي به موقعيت تصميم سازي شما است . يعني درک شما از اين پازل مدلهاي ادراکي به مدل اصلي شما منجر مي گردد. 

در اين جا قصد تبليغ براي اين کتاب را ندارم , تنها مکانيزمي را مي خواستم نمايش دهم که با بهره گيري از مدلهاي ادراکي (حتي اگر اين مدلها کاملا خيالي باشند) پازل موقعيت تصميم سازي شما را شکل مي دهند. مدلها همانگونه که مي توانند رهنمون باشند اغوا کننده و فريبنده نيز هستند . مخصوصا براي آنانکه مي خواهند تصميم بگيرند نه تصميم سازي کنند.

تفاوت تصميم گيري و تصميم سازي:

تصميم گيري بخشي از فرآيند تصميم سازي است . ابتدا بايستي مدلها ايجاد شوند و بر اساس مدلها استراتژي ها خلق گردند (تصميم سازي) که مرحله بسيار پيچيده اي است. سپس در جدول استراتژی ها بر اساس توابع مخاطره هر گزينه , استراتژی برتر گزينش گردد ( تصميم گيري).